Россия является крупнейшим экспортером нефти и нефтепродуктов в мире. По данным Минэнерго за 2015 год, объем добычи нефти и газового конденсата в стране составил 533,6 миллиона тонн, что соответствует 12 процентам от общемирового уровня. Сеть компаний и предприятий, ведущих разработку месторождений, переработку, транспортировку, перевозку и продажу нефти и нефтепродуктов, тянется по всей стране, от Владивостока до Крыма.

Масштабы отрасли обуславливают специфику работы нефтегазовых компаний. Это и структурная распределенность с обширными сетями подразделений и дочерних структур, и постоянное взаимодействие с многочисленными контрагентами и потребность в обработке иногда поистине сокрушительных финансовых потоков. Информационное обеспечение электронного документооборота в такой атмосфере приобретает соответствующие масштабы и специфику.

Конечно, в нефтегазовой компании тоже могут работать системы электронного документооборота. Согласование документов и договоров, постановка задач сотрудникам, контроль их исполнения — все это обеспечивают системы электронного документооборота, архив документов ведется в них же. Эти функции входят в стандартную функциональность любой СЭД. Однако, наш собственный опыт работы с нефтегазовой отраслью показал, что в реальности заказчикам требуются вещи, которые не всегда умещаются в «коробку» системы документооборота. Некоторые из них мы собрали в этой статье.

1. АВТОМАТИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

«Труба 820x12 (20 штук), насос циркуляционный (1 штука), кран шаровый 11 ЛС (2 штуки), подшипники 180605 (6 штук), отвод 45 градусов (5 штук), краска желтая (200 банок)»… Заявка на МТО — материально-техническое обеспечение. Кое-где используется термин МТР — материально-технические ресурсы. Работа нефтегазовой отрасли постоянно требует закупки материалов: прокладывать и обслуживать трубопроводы для перекачки сырья, строить и модернизировать добывающие станции и перерабатывающие заводы, расширять автозаправочную сеть — на все это нужны соответствующие ресурсы. Да и «офисный планктон» в нефтегазе тоже неуютно себя чувствует без ручек, блокнотов и фотобумаги двусторонней глянцевой.

Поэтому отдел МТО, он же отдел закупок, в том или ином виде в нефтегазовой компании всегда есть, пусть даже он решил отказаться от электронного документооборота. В него стекаются заявки от подразделений, обрабатываются, обсчитываются, согласовываются с финотделом, собираются в план поставок, который рассылается поставщикам, и в конце концов возвращаются заявителю в виде тех самых долгожданных подшипников или шаровых кранов. Или не возвращаются — бюджет не резиновый.

Поскольку заявка МТО — это документ, проходящий согласование, работа с ней тоже является частью документооборота фирмы. И при внедрении электронного документооборота на предприятии, по логике, подача заявок на МТО должна автоматизироваться унифицированно, вместе со всем остальным. Однако, в типичную «коробку» модули СЭД по управлению закупками, как правило, не входят, потому что это территория другого вида хищной корпоративной фауны — систем ERP. Разработчики систем планирования ресурсов предприятия (именно так это переводится) на закупках собаку съели, и конкурировать с ними тяжеловато — закупки являются одним из самых сложных процессов для автоматизации. Да и заказчику проще купить ERP и запереть в ней отдел закупок, в лучшем случае наладив какую-то интеграцию с общей СЭД.

Однако, именно заказчики из нефтегазовой отрасли продемонстрировали нам, что модуль МТО в системе электронного документооборота быть может, и в нем есть определенная нужда. Мы столкнулись с такой проблемой внедрения СЭД в 2012 году у «дочки» одного из наших крупных нефтяных заказчиков. Ситуация, сложившаяся у заказчика, вынудила нас рискнуть и «откусить кусок» от ERP, дописав к ТЕЗИСу модуль материально-технического обеспечения.

В него вошла функциональность создания и расценки заявки на МТО, ее проверки делопроизводителем, согласования с начальником отдела МТО и финотделом, утверждения и отправки на согласование в управляющую компанию (для этого в данном конкретном случае понадобилась интеграция со сторонней системой в УК). Затем была реализована функциональность выгрузки заявок, согласованных УК, обратно в ТЕЗИС, назначения исполнителя заявки из отдела закупок, формирования им нормативного плана поставок и рассылки заявок на тендер поставщикам — то есть ведение электронного документооборота с контрагентами. Кроме того, модуль обеспечил «пост-продакшен» заявки (внесение поступлений и поставок, формирование листа согласования и отчетов).

Таким образом, мы полностью автоматизировали процесс закупки в отдельно взятой компании на базе СЭД. Вносить его в какую-либо из редакций СЭД ТЕЗИС мы не рискнули — зачем напрямую конкурировать с ERP и делать из системы гибрид бульдога с носорогом? Но техническое задание на внедрение СЭД с модулем МТО в компании осталось — как потенциальное отраслевое решение для нефтегаза.

2. АВТОМАТИЗАЦИЯ ТЕНДЕРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

У этой проблемы ноги растут напрямую из предыдущей. Нефтегазовая компания много закупает, и соответственно, взаимодействует со множеством поставщиков, с которыми ведется тендерная работа. Ее этапы — инициация тендера, запрос оферт от поставщиков, аккредитация контрагентов, проведение предквалификации контрагентов и оценки оферт, запрос скидок, выбор победителя — подразумевает ведение обширных справочников, проведение совещаний и движение множества документов, попадающих в распоряжение тендерной комиссии. Что само по себе подразумевает необходимость электронного документооборота.

Тендерная деятельность — одна из самых недоавтоматизированных вещей в российском бизнесе. На Западе системы e-Procurement (электронных закупок) или управления отношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management, SRM) представляют собой отдельный сегмент информационных систем для бизнеса, у нас же эту функциональность «отфутболивают» друг другу то CRM, то ERP (хотя отдельные примеры SRM на рынке есть). В условиях подобной неопределенности возникает вопрос: а почему бы и не СЭД? Один из наших заказчиков, тоже родом из нефтегазовой отрасли (можете с ним познакомиться здесь), справедливо сообразил: если тендерная комиссия занимается согласованием и принятием решений, то ее деятельность вполне можно оформить в бизнес-процесс в структуре системы электронного документооборота.

Модуль «Тендеры» мы спроектировали для этого заказчика в 2012 году. Для этого понадобился всего один справочник («Контрагенты» — стандартный справочник системы), одна карточка (тендера) и один крайне длинный бизнес-процесс, обеспечивающий осуществление электронного документооборота этой карточки между инициатором тендера, секретарем, членами тендерной комиссии и ее руководителем. Еще была сделана функциональность составления плана тендеров и оповещения сотрудников комиссии о начале подготовки к очередному конкурсу между поставщиками. Не пришлось даже ничего особо дописывать — все было реализовано средствами платформы, на которой строится СЭД ТЕЗИС.

Справочник контрагентов, правда, пришлось доработать, чтобы в карточку контрагента вносились данные о тендерах, в которых он участвует, и о его аккредитации на участие. Кстати, помимо прочего в карточку контрагента добавили интересную вкладку «Антикоррупция»: в нее вносились полные данные о лице, подавшем заявку на тендер (юридическом или физическом, вплоть до паспортных данных), чтобы специалистам по экономической безопасности было проще отлавливать слишком продуманных конкурсантов. Иногда обнаруживаются совершенно неожиданные свойства систем электронного документооборота. =)

В «коробку» ТЕЗИСа этот отраслевой модуль тоже не вошел. Но сам факт того, что грамотно спроектированная СЭД может стандартными средствами автоматизировать проведение тендеров в нефтегазе, уже заставляет задуматься о том, насколько широки границы этого вида систем применительно к ведению электронного документооборота в компании.

3. АВТОМАТИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование, сиречь процедура стратегического планирования, составления и принятия бюджетов — еще один вид функциональности, нетипичный для применения электронного документооборота, но привычный для любой компании, которая много закупает.

В нефтегазе, как правило, бюджетирование осуществляется «вверх-вниз» по вертикально-интегрированной цепочке: дочерние общества передают бюджетные предложения на ближайший год в управляющую компанию, где на их основе формируется план распределения финансовых средств по подразделениям, по которому дочерние компании уже составляют собственные реальные бюджеты на год.

Процедура бюджетирования включает в себя разные виды документов — плановые, бюджетные, консолидированные бюджетные документы, которые требуют разработки и утверждения, а также описанные бизнес-процессы движения документов «вверх-вниз» между «дочками» и головным офисом. В принципе, и то, и другое укладывается в возможности СЭД. Причина, по которой модули бюджетирования редко включаются в СЭД, заключается в том, что составление бюджета до оформления его в документ — процесс аналитический. Бюджет может планироваться по прогнозам, по статистическим данным за прошлые годы, по иным методикам, экспертизу в области автоматизации которых держат, скорее, системы BI и автоматизации финансового учета. Специалист по электронному документообороту может просто их не знать.

Но и здесь снова нефтегазовая отрасль заставила нас переступить границы СЭД. Причем застрельщиком стала та же самая «дочка» крупного нефтяного клиента, для которого мы сделали модуль материально-технического обеспечения. Нефтяная компания, которая пользуется нашей СЭД — международная, и в соответствии с их нормами финансового планирования, бюджет составляется как сумма ежедневных расходов, понесенных в управлении бизнесом (Operating Expenses, OPEX) и капитала, используемого компанией, чтобы приобрести или модернизировать физические активы, типа собственности, индустриальных зданий или оборудования (Capital Expenses, CAPEX). Техническое задание к системе электронного документооборота давало понять, что бюджеты ее дочерние подразделения составляют с учетом этой формулы. В планировании бюджета использовался метод прогнозов.

Такую функциональность реализовать в СЭД было не очень сложно. Мы сделали им возможность карточки годовых и месячных бюджетов по OPEX и CAPEX и возможность «набивать» их статьями, а также функциональность ввода прогнозов и фактических значений затрат. Дальше они сами разобрались, как передавать бюджетные предложения «наверх». Модуль вышел совсем небольшой, и дальше этого его развитие не пошло — все-таки, когда на рынке есть готовые модули бюджетирования к системам финансового учета (с которыми ТЕЗИС прекрасно интегрируется), делать что-то свое из этой сферы бессмысленно. Тем не менее, оказалось, что нефтегазовым предприятиям иногда не хватает бюджетирования в существующих СЭД.

4. АВТОМАТИЗАЦИЯ КАЗНАЧЕЙСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Казначейство в нефтегазовой, обычно холдинговой, компании — это целый отдел, которому вверена архиважная задача: тратить корпоративные деньги. Нужна ли СЭД казначейству? Казначейская служба традиционно занимается проведением платежей по заявкам от разных подразделений. Каждый платеж начинается с заявки на расход финансовых средств, которую нужно заполнить, согласовать, включить в финансовый план, отправить в казначейство, исполнить и проконтролировать исполнение.

Во всей этой цепочке более или менее автоматизирован только пункт номер пять. Исполнение заявки подкрепляется определенным документом — платежным поручением, а когда мы слышим термин «платежное поручение», то у нас в голове немедленно формируется цепочка «бухгалтерия -> известная желтая программа». И в большинстве нефтегазовых компаний, разумеется, именно в различных генно-модифицированных версиях этой программы казначейство и работает. Там на ней ведется локальный электронный документооборот, составляются платежные поручения, оттуда они уходят в банк.

А вот каким образом составить заявку на расход средств, согласовать ее (в рамках холдинга это зачастую означает, что нужно вести документооборот с контролирующей организацией, находящейся за триста верст от заявителя), включить в финплан, передать сотрудникам казначейства, которые забьют данные в «желтую программу», а потом проконтролировать расход средств и бюджета на текущий период — здесь уже организации предоставляется полная творческая свобода. И вот тут в дело может вступить СЭД. Так и случилось с одним из наших основных клиентов из нефтегаза — подробнее можно почитать здесь.

Модуль «Казначейство», который мы написали для заказчика, по сути, определил, как осуществляется электронный документооборот заявки на расход корпоративных финансов на остальных пяти этапах. В СЭД ТЕЗИС осуществляется заполнение заявки, ее согласование и утверждение внутри подразделения и с УК, после чего заявка передается финансисту и включается в финансовый план (причем модуль поддерживает планирование вплоть до суток). Оттуда через шлюз интеграции она уже уходит сотрудникам казначейства в их любимую программу, и начинается работа по проведению платежа.

Финансовое планирование, осуществляемое в СЭД, также дало гибкий механизм контроля за расходом средств относительно бюджета организации. Казалось бы, все просто: одна заявка – одна бюджетная статья. Однако, в реальности одна заявка может проходить по разным статьям, например, когда в рамках одного договора вместе с каким-то товаром идут услуги по его установке/внедрению. Такие моменты дают толчок к совершенствованию электронного документооборота. Мы сделали так, что сотрудники финансовых служб могут разбивать заявку на несколько платежей, переносить их между месяцами и и так далее.

Несмотря на то, что работа казначейства идет в сугубо финансовой сфере, такие вещи вполне укладываются в концепцию системы электронного документооборота. На это нам глаза тоже открыл нефтегаз.

5. АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СОВЕЩАНИЯМИ

Это сейчас каждая СЭД набита функциями для управления совещаниями, как лисья шуба блохами (а кое-кто даже делает для этого отдельные инструменты), а вот вернитесь-ка на несколько лет назад! Управление совещаниями — относительно новая вещь на рынке СЭД. Эта функциональность не является специфичной именно для нефтегазовой отрасли (совещания и планерки проходят абсолютно в любой компании), но нас на добавление подобной функциональности в ТЕЗИС подбили именно нефтяники, поставив нам такую цель электронного документооборота.

Автоматизация управления совещаниями в случае нашего заказчика из нефтегаза включала в себя схему электронного документооборота из трех этапов:

• Подготовка к совещанию и его организация;
• Проведение совещания;
• Исполнение принятых решений.

На первом этапе создается повестка совещания, определяются его участники, согласовывается время и место проведения совещания, а также повестка и список участников совещания. Затем всем участникам рассылаются уведомления о времени и месте проведения совещания, а также повестка.

На втором этапе фиксируются принятые решения по вопросам совещания, автоматически формируется протокол, согласуется и утверждается, и итоги доводятся до сведения заинтересованных лиц.

Наконец, на третьем этапе на основании принятых решений создаются поручения (в системе ТЕЗИС — задачи; та же Дунька, только в другом сарафане), контролируется их исполнение и результаты сообщаются руководству.

Модуль совещаний, который мы сделали в 2013 году для заказчика из нефтегаза, был кастомным. Но кто знал, что через пару лет это станет мейнстримом для всех компаний, занимающихся созданием систем электронного документооборота? Управление совещаниями вошло в версию СЭД ТЕЗИС 4.1 в 2015 году — так что эту потребность отрасли мы теперь удовлетворяем без дополнительных затрат.

6. АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОТРУДНИКОВ

Не путать с контролем исполнительской дисциплины, который есть в любой СЭД. Здесь все намного серьезнее, чем красиво нарисовать диаграмму по количеству задач за месяц и на ее основании сделать вывод, что отдел начальника Петрова в этот раз поработал хорошо. Для нефтегазового холдинга, который работает как единый механизм из множества деталей, этого мало. Крупный бизнес мыслит стратегически, и тактические задачи подразделений должны укладываться в общую стратегию наступления компании на рынок. Из показателей эффективности отдельных подразделений должна складываться общая картина успешности холдинга. Здесь уже требуется не просто контроль, а макроконтроль исполнительской дисциплины — оптимизация электронного документооборота с добавлением функциональности систем управления эффективностью персонала (СУЭ), которых на рынке днем с огнем не сыщешь (если не считать крупных уникальных проектов).

«Система управления эффективностью сотрудников» — так назывался отдельный модуль к СЭД ТЕЗИС, который нам заказал крупный клиент из нефтегаза. В сердце концепции данного модуля легла страшная аббревиатура KPI. Да, заказчик решил внедрить у себя в холдинге управление по целям и предпочел использовать электронный документооборот в учетной политике. В конце концов, не зря ли все мы, поставщики СЭД, хвалимся, что наши продукты «повышают эффективность работы сотрудников»?

Сущность методики управления по целям заключается в том, что организация ставит для себя несколько стратегических задач на определенный период. Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом. Регулярно проводится оценка результатов деятельности, во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели. Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI). Они могут выражаться в разных единицах в зависимости от цели — процентах, миллионах рублей и так далее. Этих данных уже достаточно для формирования электронного документооборота.

Мы сделали заказчику механизм СУЭ внутри СЭД. Некий ответственный руководитель электронного документооборота имеет возможность выставлять корпоративные целей сроком на один год. В карточке цели вводятся формулы для расчета KPI и различные виды значений — целевое значения KPI, допустимый порог недовыполнения, ожидаемое значение перевыполнения. На основе выставленных корпоративных целей происходит каскадное планирование целей внутри компании сверху вниз до уровня начальника отдела включительно. Для этого на основании карточки корпоративных целей создаются карточки целей для каждого подразделения, в которых руководители подразделений проставляют уже свои цели и значения KPI (как рекомендуют ведущие специалисты по менеджменту — не более 10).

В конце года запускается процесс сверки результатов. Руководители просматривают свои карточки и вносят в них фактические показатели KPI, достигнутые подразделением за год по каждой из целей. Затем данные поднимаются «наверх», и по итогам сверки рассчитывается окончательный коэффициент полезной эффективности каждого подразделения и всей компании в целом. Таким образом, в данном случае электронный документооборот — это система точной оценки исполнительской эффективности.

Все это звучит довольно сложно, но в виде карточек в СЭД выглядит вполне наглядно. Заказчик планировал также автоматизировать расчет премий на основе показателей KPI в формате подсистемы электронного документооборота — но это уже совсем другая история.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Электронный документооборот компании в нефтегазовой отрасли имеет свою специфику, связанную со взаимодействием со множеством контрагентов, большим объемом закупок, необходимостью эффективного финансового планирования и контроля исполнительской дисциплины в рамках холдинговых структур.

В связи с этим при применении электронного документооборота в нефтегазовой отрасли часто требуется, чтобы СЭД могла частично исполнять функции систем, таких как ERP, SRM, BI, СУЭ или систем финансового учета.

В этой статье мы продемонстрировали, как гибкая современная система документооборота на базе модифицируемой платформы позволяет с нуля добавить в систему нужную функциональность из любого вида других систем.

Поэтому, проводя перед внедрением системы электронного документооборота анализ и выбор, стоит обратить внимание на системы, позволяющие легко адаптировать себя под специфические отраслевые бизнес-задачи.